Livre : La gouvernance d'entreprise : Aspects juridiques et pratiques

Ce livre vous permettra de comprendre et maîtriser les aspects juridiques et pratiques relatifs à la gouvernance d'entreprise. Qu'est-ce, et pourquoi l'indépendance des administrateurs ? Quel est le rôle du conseil d'administration ? Et sa responsabilité ? Quel est le rôle de la divulgation et de la transparence en gouvernance et quelles sont les attentes des autorités réglementaires à cet égard ?

L'auteure parcourt les développements en matière de gouvernance survenus dans les 20 dernières années et les vulgarise de façon à permettre au lecteur, quel que soit l'angle sous lequel il aborde la gouvernance, de la voir comme un élément positif pour une entreprise, comme étant une source de création de valeur.

Pour le commander :

http://www.editionsyvonblais.com/detail-du-produit/la-gouvernance-dentreprise-aspects-juridiques-et-pratiques/

Administrateur d'un OSBL : Voici comment mettre en place la gouvernance

Série OSBL – 2e article – 2 décembre 2016

Cet article est tiré de la conférence donnée le 29 septembre dernier au cabinet d’avocats Blakes. Cette conférence était présentée par Paul Martel et animée par Eleonore Derome. Les panélistes étaient Delia Cristea, Power Corporation, pour le volet "sociétés contrôlées", Ève Giard, Caisse de dépôt et de placement du Québec, pour le volet "sociétés d'État" et Emmanuelle Létourneau pour le volet "OSBL". Il fait suite à "Siéger sur un conseil d’administration d’un OSBL : Voici pourquoi il faut mettre en place la gouvernance".

Dans un article précédent[1], il a été établi que la gouvernance est essentielle pour assurer une meilleure gestion d’une organisation sans but lucratif (OSBL) et assurer sa pérennité, mais aussi, pour protéger les administrateurs.

Mais comment faut-il s’y prendre pour la mettre en place ?

« D’abord, il y a lieu de faire une mise en garde : la gouvernance ne doit pas en être une exclusivement de conformité et de reddition de comptes. Cette portion de la gouvernance vise l’aspect historique, le passé. Elle est nécessaire, en ce qu’elle permet une surveillance des activités de la direction. Mais lorsqu’elle prend trop de place, elle est étouffante car elle empêche l’organisation de se projeter dans l’avenir. »

Ainsi, au-delà de l’approbation des budgets et des états financiers, le conseil d’administration d’un OSBL devra choisir les pratiques de gouvernance permettant au conseil de jouer un rôle stratégique qui assurera sa pérennité à long terme. Voici quelques conseils.

1.   À chacun son rôle !

Comme au théâtre, il faudra déterminer le rôle de chacun. Un grand défi de l’administrateur d’OSBL sera de ne pas tomber dans un rôle opérationnel. Il lui faudra plutôt respecter le principe à l’effet que la direction générale est dans la cuisine et le conseil d’administration au salon. À cause du manque de ressources, l’administrateur de plus petites OSBL sera sollicité ou encore tenté de passer du côté opérationnel. Il lui sera alors difficile de garder la perspective sur la forêt, sur le plan d’ensemble.

Lorsqu’un administrateur passe du côté des opérations, il n’est plus dans son rôle d’administrateur : la police d’assurances ne couvrira peut-être plus ses actes.

2.   Formaliser les rôles de chacun

Un cadre devra être établi afin d’éviter le mélange des genres et permettre au conseil d’administration de se maintenir au-dessus des opérations et de conserver un rôle stratégique. Il sera moins contraignant que celui des sociétés publiques ou des sociétés d’État. Chaque conseil doit alors l’établir en fonction de sa réalité et du partage des rôles.

Ainsi, qu’est-ce qui est du ressort du conseil d’administration, de son président, de ses comités et de la direction générale ? Il faudra établir des mandats sur-mesure pour les premiers et des délégations de pouvoirs pour la direction générale, ainsi qu’une description de tâches.

Portez une attention particulière à la rédaction du règlement général de l’organisation : il ne faut pas y mettre des éléments inutiles ou trop contraignants car il est complexe à modifier une fois adopté, contrairement aux mandats mis en place par le conseil.

3.   Évaluer les besoins de l’organisation

Une fois le cadre bien établi, voyez les failles et faiblesses de l’organisation. Le rôle de la direction générale est-il essentiel à la survie de l’entreprise ? Le conseil d’administration est-il surpeuplé et apathique ? L’organisation a-t-elle une vision à long terme ? Doit-elle compter sur une armée de bénévoles ? Fait-elle face à des risques qui n’ont pas été évalués ? Découleront ensuite les principes de gouvernance à implanter.

4.   De quelle gouvernance a-t-on besoin ?

En fonction des besoins et des faiblesses établies, le conseil d’administration pourra décider de mettre en place un plan de relève de la direction-générale, de procéder à un exercice de planification stratégique, à l’évaluation du conseil d’administration et de ses membres, de mettre en place des politiques pour encadrer ses bénévoles ou encore de faire un exercice de gestion des risques, pour n’en nommer que quelques-uns.

5.   Soyez patient !

Pour une pléthore de raisons, il est difficile d’introduire la gouvernance dans une organisation. Étalez votre calendrier d’actions sur plusieurs réunions du conseil d’administration, voire sur quelques années. Impliquez les personnes concernées pour en faire des parties prenantes. Soyez patient. Et gardez le cap !

 Et n’hésitez pas à m’écrire !

À bientôt.

 

Emmanuelle Létourneau

Gouvernance et droit des affaires

gouvernance@letourneau.lu

 

Formation disponible : « L’OSBL, la gouvernance et vous ».

 

 

Ce texte ne constitue pas un avis juridique.

©Emmanuelle Létourneau, 2016

 

 

[1] https://www.linkedin.com/pulse/si%C3%A9ger-sur-un-conseil-dadministration-dun-osbl-voici-emmanuelle

 

Siéger sur un conseil d'administration : Voici pourquoi il faut mettre en place la gouvernance

Série OSBL – 1er article – Date de publication originale : 18 novembre 2016

 

Cet article est tiré de la conférence donnée le 29 septembre dernier au cabinet d’avocats Blakes. Cette conférence était présentée par Paul Martel et animée par Eleonore Derome. Les panélistes étaient Delia Cristea, Power Corporation, pour le volet "sociétés contrôlées", Ève Giard, Caisse de dépôt et de placement du Québec, pour le volet "sociétés d'État" et Emmanuelle Létourneau pour le volet "OSBL".

Dans une organisation sans but lucratif, ou OSBL, le rôle du conseil d’administration est ambigu et délicat à la fois. L’OSBL voit premièrement en ses administrateurs des sources de financement. L’administrateur voit dans son rôle une source de développement professionnel ou un moyen de redonner à la communauté. Quant à la loi, elle donne à l’administrateur la responsabilité d’assurer la pérennité de l’organisation et prévoit des recours contre lui. La conciliation de ces trois perspectives devra prendre en compte la mise en place d’une saine gouvernance au sein de l’organisation.

D’autant plus que les OSBL ont une valeur sociale et économique importante dans notre société. La première, la valeur sociale, se passe de démonstration : il suffit de penser à la Société canadienne du cancer, ou encore à la Croix-Rouge.

La seconde, la valeur économique, est liée au fait que les OSBL créent l’emploi de 2 millions de personnes au Canada, soit 11 % de la population active, et que leur chiffre d’affaires combiné est estimé à près de 8 % du PIB du Canada[1]. 

Parallèlement au monde des OSBL, une étude de la Banque de développement du Canada s’est récemment intéressée à l’impact pour les PME d’avoir un comité consultatif (qui est comparable à un conseil d’administration). Parmi tous les chefs d'entreprise interrogés, 86% considèrent que la gouvernance a un impact important sur le succès de leur entreprise. Ce constat peut être importé aux conseils d’administration des organisations sans but sans lucratif. En effet, qu’une organisation soit à but lucratif ou non, elle doit se préoccuper de stratégie, de relève, d’innovation, pour n’en nommer que quelques-uns, et ainsi bénéficier des avantages liés à la gouvernance.

Il n’est pas étonnant dans ce contexte que les OSBL invitent des personnes externes à leur organisation à y siéger. Pour qu’un conseil d’administration joue tout son rôle, celui d’assurer la pérennité de l’organisation en ayant une vision stratégique et non opérationnelle, celui-ci devra être composé d’un nombre certain de membres indépendants. Ceux-ci ne devront pas être impliqués au quotidien dans l’organisation et, de plus, leurs compétences devront être complémentaires à celles des membres de la direction.

Et quand est-il de la responsabilité de l’administrateur ?

Il y a deux types de bénévoles dans un OSBL : ceux qui ont une responsabilité limitée à leurs propres actes (ex : un bénévole à la cuisine ou à l’accueil), et ceux qui ont une responsabilité pour l’ensemble de l’organisation et qui, de surcroît, doivent fournir du financement à l’organisation. Le deuxième cas de figure correspond à l’administrateur.

Si vous hésitez à devenir administrateur à cause des risques reliés à votre responsabilité, voici comment la limiter afin que celle-ci ne vous apparaisse pas comme un obstacle insurmontable à devenir administrateur d'OSBL.

En bref, l’administrateur fait face à une responsabilité statutaire et à une responsabilité civile[2].

La responsabilité statutaire : elle concerne le paiement des salaires, des retenues à la source, des retenues d’impôts, et le respect des lois. Une déclaration de la direction déposée au début de chacune des réunions du conseil d’administration à l’effet que les salaires ont été payés aux employés, que les retenues à la source tout comme les impôts ont été versés au gouvernement, et que les lois ont été respectées, sera un bon moyen de défense pour l’administrateur s’il est poursuivi. La responsabilité statutaire peut être assez bien gérée.

La responsabilité civile : les administrateurs ont le devoir d’agir avec prudence et diligence dans le meilleur intérêt de l’organisation. Aussi, une police d’assurances est fortement recommandée afin de couvrir le paiement des frais juridiques, mais elle n’est pas tout : elle n’est pas suffisante en soi à démontrer que l’administrateur a bien fait son travail.

Heureusement, il est reconnu par les tribunaux, tant pour les entreprises commerciales[3] que pour les OBNL[4] que les pratiques de gouvernance mises en place par le conseil d’administration servent de bouclier à la responsabilité des administrateurs. 

Ainsi, la gouvernance est essentielle pour assurer une meilleure gestion de l’organisation et assurer sa pérennité, mais aussi, pour protéger les administrateurs. Une fois d’accord avec cela, comment implanter la gouvernance dans un OSBL ?

La suite, dans un prochain article ! Nous y verrons comment mettre en place la gouvernance. Entre-temps, n’hésitez pas à m’écrire à gouvernance@letourneau.lu.

Formation disponible : « L’OSBL, la gouvernance et vous ».

À bientôt !

 

Emmanuelle Létourneau

 

 

©Emmanuelle Létourneau, 2016

Ce texte ne constitue pas un avis juridique.

 

[1] GAGNÉ, Jean-Paul et LAPOINTE, Daniel, « Améliorez la gouvernance de votre OSBL », Les Éditions Transcontinental, page 12, 2016.

[2] Pour en savoir plus sur la responsabilité des administrateurs, lire MARTEL, Paul, « Administrateurs de personnes morales sans but lucratif : le guide de vos droits, devoirs et responsabilités », Éditions Wilson, Lafleur, Martel, 2016.

[3] Magasins à rayons Peoples inc. (Syndic de) c. Wise, [2004] 3 R.C.S. 461, 4 C.B.R. (5th) 215, REJB 2004-72160, 2004 CSC 68.

[4] 3716724 Canada Inc. v. Carleton Condominium Corporation No. 375, 2016 ONCA 650, 20160820. 

Le conseil d'administration et l'innovation : Quels sont ses angles d'action ?

Série Innovation – 2e article - 8 novembre 2016

 

Dans un article précédent[1], nous avons vu que :

  • Les entreprises doivent propulser leur innovation ;
  • Le conseil d’administration y a un rôle à jouer en tant qu’allié de la direction et il doit considérer l’innovation comme un outil de croissance pour l’entreprise ;
  • Le conseil d’administration ne doit pas avoir un rôle opérationnel. 

Ainsi, son implication dans l’innovation devra se faire dans le respect de la règle fondamentale du partage des compétences qui permet au duo qu’il forme avec la direction de bien fonctionner.

Le conseil d'administration n'a pas de rôle opérationnel, alors il n'innovera pas lui-même. Alors, quels sont ses angles d'action ?

Le conseil d’administration devra mettre la table pour que la direction ait les conditions propices à l’innovation. Il a des outils importants pour la rendre possible (ou impossible). Et si son action est trop lourde, elle ralentira le processus d’innovation de l’entreprise. Ceci n’est pas dépourvu de conséquences, comme on le devine. Il doit notamment pouvoir vivre avec le flottement créé par le fait qu’en innovation, les points de départ et d’arrivée ne sont pas toujours déterminés de façon précise.

Outil numéro 1 -  Dire non au statut quo : Le conseil d’administration doit sortir de son rôle traditionnel de gardien de la conformité et de la reddition de comptes pour embrasser un rôle stratégique. Ses deux rôles doivent cohabiter, sans que le premier domine les réunions du conseil d’administration. Si la conformité est essentielle au bon fonctionnement de l’entreprise, elle représente le passé. Or, les objectifs de l’entreprise doivent être fixés en fonction de sa vision du futur. Ainsi, tandis que le conseil d’administration regarde par en arrière, il n’a pas les yeux rivés sur les prochains défis de l’entreprise et sur notre monde actuel qui est en bouleversements. Les ordres du jour des réunions doivent être soigneusement élaborés afin d’atteindre l’équilibre souhaitable entre la conformité et la reddition de comptes, d’une part, et la stratégie, d’autre part. J’en parlerai plus amplement dans un prochain article.

Outil numéro 2 – Stratégie et innovation : Adopter un plan stratégique dans lequel sont imbriqués les objectifs en termes d’innovation [voir premier article[2] de la série pour plus d’informations] est essentiel. Ces objectifs devront être clairs (et plusieurs diront qu’ils devront aussi être ambitieux).

Outil numéro 3 – Compétence et diversité du conseil : Déterminer les compétences que les membres du conseil d’administration doivent avoir pour accompagner la direction dans la réalisation du plan stratégique de l’entreprise doit être fait régulièrement (et au moins à chaque fois qu’un nouveau plan stratégique est adopté). Si le conseil n’est pas composé adéquatement, il faudra trouver le courage d’en modifier la composition conséquemment. Le conseil devra être suffisamment diversifié pour créer une saine tension constructive entre les membres afin que du choc des idées, jaillisse la lumière[3]. Sa composition devra aussi permettre une veille stratégique du marché et de débusquer les angles morts de l’entreprise[4]. L’homogénéité est dangereuse : si l’entreprise est dans l’erreur ou flotte dans l’inertie, personne ne s’en rendra compte. Et la composition idéale devrait permettre au chef de l’exploitation de demander des avis dans des domaines où les ressources internes de l’entreprise ont besoin d’appui. Par exemple, un membre spécialisé dans les médias sociaux et le commerce électronique complémentera à merveille une équipe de direction qui a du mal à se convertir à cette réalité.

Outils numéro 4 – Indépendance du conseil : Si l’on revient à la règle fondamentale de la séparation des pouvoirs entre le conseil d’administration et la direction, il importe que le conseil d’administration soit composé d’un nombre substantiel de membres indépendants de la direction. Cela est essentiel au conseil pour lui faire prendre l’altitude nécessaire à la prise de décisions qui soient décollées des opérations. Avoir une certaine distance de l’entreprise, en n’étant pas impliqué dans ses opérations quotidiennes, donne au membre indépendant du conseil d’administration le sang-froid ou le recul nécessaire à prendre des décisions à long terme.

Outils numéro 5 – Nomination et évaluation du/de la chef de l’exploitation : Il revient normalement au conseil d’administration de nommer le ou la chef de l’exploitation et d’en évaluer le rendement. Cette personne aura la qualité de savoir naviguer dans les eaux troubles et sinueuses du changement. Une entreprise innovante aura besoin d’un leader ayant des compétences et des aptitudes permettant d’implanter une culture d’innovation. Sa personnalité devra être prise en compte par rapport aux objectifs stratégiques à atteindre et sa description de poste, déterminée conséquemment.

Outil numéro 6 – Rémunération du/de la chef de l’exploitation : Comme on le sait, l’argent influence le comportement de la plupart des gens. Si la structure de rémunération du/de la chef de l’exploitation, laquelle est déterminée par le conseil d’administration, encourage les résultats à court terme, cela pourrait avoir comme conséquence de démotiver la prise d’actions à long terme. Par exemple, alors que d’importantes sommes sont dévolues à l’innovation stratégique, parfois à l’invention, il importe de ne pas axer sa rémunération sur la hausse à court terme de la valeur de l’action. Pourquoi brouiller l’action à long terme en favorisant les actions à court-terme?

Outil numéro 7 - Approbation des budgets : Il est du mandat du conseil d’administration d’approuver les budgets adéquats permettant la réalisation du plan stratégique dans son entièreté. Se faisant, le conseil d’administration aura plusieurs questions à se poser. En voici quelques-unes. Il devra se demander si les budgets incluent l’allocation des ressources suffisantes dédiées à l’innovation. S’ils sont suffisants pour tirer le maximum du potentiel innovant de l’entreprise et tenter de quantifier le coût des projets porteurs qui seront laissés de côté, faute de ressources. Les projets porteurs qu’on ne fera pas, ont également un coût. Car ne rien faire a un coût… caché.

Les projets d’innovation pourront gonfler de façon conséquente les budgets de l’entreprise et le conseil d’administration doit s’assurer que les ressources financières octroyées sont suffisantes. Une fois adoptés, la direction sera-t-elle prisonnière des budgets ou tiendront-ils compte que le prix de l’innovation est la plupart du temps difficile à anticiper ? Aussi, incluront-ils des enveloppes discrétionnaires afin de permettre à l’entreprise d’explorer des projets d’innovation qui n’avaient pas été envisagés initialement mais qui sont prometteurs ?

Outil numéro 8 – Gestion des risques : Il revient au conseil d’administration d’établir la tolérance aux risques de l’entreprise. Puisque des innovations majeures peuvent lui faire encourir des risques importants, les administrateurs doivent adapter le seuil de tolérance aux risques conséquemment en plus d’être solidaires de la direction devant l’adversité. La voie de l’innovation n’est pas toujours un fleuve tranquille. 

Outil numéro 9 – Culture de l’entreprise : Le conseil d’administration, par le choix du chef de l’exploitation, de sa structure de rémunération (qui se répliquera en cascade dans l’organisation) et des messages envoyés dans l’entreprise, doit créer une culture d’entreprise favorable à l’innovation. Une culture d’entreprise où chaque échec est sanctionné et le fautif étiqueté, ne permet pas de tirer le meilleur de chaque individu. Les employés seront plutôt tentés de faire profil bas et de garder leurs idées lumineuses pour eux… Rappelons-nous qu’une innovation porteuse est bâtie sur un cimetière d’idées qui n’ont pas été sélectionnées ou qui n’ont pas abouties ou qui ont abouties sous une autre forme que celle prévue initialement (rappelons-nous comment les « Post-it » ont été inventés). Dans ce contexte, le droit à l’erreur est essentiel. Ceci fera l’objet d’un autre article.

N’hésitez pas à m’écrire à gouvernance@letourneau.lu pour discuter du sujet, car comme on le sait, « du choc des idées jaillit la lumière » !

À bientôt.

 

Pour en savoir plus :

DAWSON, Ross, « The 7 roles of Company Directors in Driving Successful Innovation», Trends in the Living Networks, 2013.

DESCHAMPS, Jean-Philippe, « What is Innovation Governance? », IMD, Part 1, 2012.

DESCHAMPS, Jean-Philippe, « Governing Innovation in Practice – The Role of the Board of Directors », Innovation Mangement.se, 2013.

LÉTOURNEAU, Emmanuelle, De la gouvernance de conformité à la gouvernance créatrice de valeur pour les entreprises, Développements récents en droit des affaires, page 195, Éditions Yvon Blais, 2016.

 

Ce texte ne constitue pas un avis juridique.

©Emmanuelle Létourneau, 2016

 

 

Notes de bas de pages :

[1] LÉTOURNEAU, Emmanuelle, L’innovation dans les entreprises : Le conseil d’administration doit-il s’en mêler ?

https://www.linkedin.com/pulse/linnovation-dans-les-entreprises-le-conseil-doit-il-emmanuelle?trk=hp-feed-article-title-sha

[2] Voir note 1.

[3] Citation, légèrement adaptée, de Nicolas Boileau, écrivain français du 18e siècle

[4] COSSIN, Didier et METAYER, Estelle, « Board and Strategy », IMD, 2012.

 

 

L'innovation dans les entreprises : Le conseil d'administration doit-il s'en mêler ?

Date de publication originale : 20 octobre 2016

 

Depuis quelques temps, le mot « innovation » est sur toutes les lèvres. Au sens large, l’innovation peut inclure l’amélioration continue tout comme les changements de modèles de produits. Au sens strict, l’innovation est celle qui bouleverse l’entreprise et son marché. Quelle soit prise au sens large ou strict, elle est jugée cruciale pour les entreprises.

En effet, le monde change à un rythme s’accélérant, modifiant le paradigme de l’entreprise. Ces changements sont d’ordre technologique, social ou juridique : il est difficile de les classer dans un ordre d’importance, ils viennent en bataillon bousculer façon de penser et d’agir. Ils sont, la plupart du temps, reliés.

Par exemple, l’urgence environnementale fait en sorte que les entreprises doivent changer leur façon de faire sous la pression sociale ou encore parce que la législation l’exigera dorénavant.

On pense à tous les groupes de pression qui s’activent autour des entreprises et avec lesquels le dialogue doit être sincère. Un autre exemple éloquent est la réglementation bannissant le plomb en Europe, il y a une dizaine d’années, qui a forcé les entreprises à changer la composition de leurs produits. Dans la même veine, que dire du changement spectaculaire qui serait conséquent à l’interdiction par l’Allemagne des voitures fonctionnant à l’essence et au diesel, et ce, d’ici à 2030 ?

« Que doit faire une entreprise face à ces changements ? S’adapter ! »

Les changements technologiques qui surviennent sont tellement radicaux qu’ils sont regroupés et considérés comme la « 4e révolution industrielle ». Celle-ci fait sauter la barrière du temps et de l’espace. On peut penser à l’Internet des objets ou à l’imprimante 3D (ou fabrication additive). Pris individuellement, ces changements peuvent être qualifiés de « technologies de rupture ». Au rythme où vont les changements technologiques, demain est maintenant hier.

De ces changements technologiques, des concurrents situés à l’autre bout du monde deviennent des concurrents directs. Ces concurrents, souvent situés dans des juridictions où le coût de production est inférieur, vous copient et vous forcent à renier le statut quo. Sans compter les concurrents qui ne sont pas sur le radar car ils n’ont pas encore fait leur « coming out » : dans le domaine de l’automobile, pensons à Tesla Motors avec son modèle C ou à Google avec la voiture Google. Qui aurait cru que Google allait produire des automobiles ? Quel fabriquant automobile l’avait incorporé dans sa veille concurrentielle ? Ces cas sont de bons exemples d’innovation au sens strict.

En 2016, aucune entreprise ne peut se sentir en position dominante et inattaquable en se basant sur ses succès passés.  Elle doit plutôt anticiper les changements pour s’adapter rapidement. Elle doit, dans la mesure du possible, redéfinir les règles du marché, quitte à changer le modèle d’affaires de l’entreprise. Et ce, avec un droit à l’erreur limité. La direction de l’entreprise n’est pas seule face à ce défi. Heureusement, elle a un allié : son conseil d’administration.

« Mais, quel rôle le conseil d’administration doit-il jouer en matière d’innovation ? Chose certaine : il devra respecter une règle fondamentale. Le conseil d’administration n’a pas de rôle opérationnel. Ainsi, il n’innovera pas lui-même. »

Le conseil d’administration est responsable d’assurer la pérennité de l’entreprise. À ce titre, il est responsable de son plan stratégique et de déterminer son modèle d’affaires. Ces deux éléments sont issus d’un exercice de planification stratégique, qui est essentiel au succès à long terme de l’entreprise. Il permet de faire le point sur le positionnement actuel de l’organisation et de déterminer son positionnement futur, tout en détaillant les moyens pour s’y rendre.

Plusieurs questions reliées à l’innovation, au sens large comme au sens strict, seront sur la table au moment de faire cet exercice. De quels produits ou services les clients auront-ils besoin demain ? Quels sont les procédés de fabrication ou d’élaboration des services qui deviendront désuets ? Qui sont les compétiteurs et comment faire en sorte qu’ils ne prennent pas la position dominante ? Que faut-il modifier afin d’atteindre de nouveaux marchés à l’étranger ? Comment les processus de l’entreprise peuvent-ils être améliorés afin de les rendre plus efficaces ? Dans ce processus de planification stratégique, le conseil d’administration aura la distance nécessaire des impératifs quotidiens de l’entreprise, par rapport à la direction qui est collée aux opérations.

  « L’exercice de planification stratégique dont découle le plan, est un moment clef pour élaborer un plan d’innovation. Pour l’établir les clients, les employés et les fournisseurs, et d’autres parties prenantes, seront consultés. »

Le passé n’est plus garant de l’avenir. Le conseil d’administration, dans son rôle de supervision doit s’ajuster et redéfinir son rôle pour accompagner la direction. L’innovation peut avoir plusieurs facettes, celle de l’innovation dans les produits ou services, dans les processus, dans le modèle d’affaires ou dans la commercialisation. Le plan stratégique apparaît comme un bon vecteur pour l’innovation afin d’en déterminer la forme et la force, d’en évaluer l’impact et la mise en place, et surtout, de la déployer de façon cohérente. L’innovation doit être ancrée par le conseil d’administration dans la planification stratégique.

  « En conclusion, le conseil d’administration a un rôle à jouer dans l’innovation de l’entreprise. Il a des outils importants pour la rendre possible. Une condition de départ pour qu’il puisse le faire est de sortir du confort de la conformité et de la reddition de comptes pour embrasser un rôle stratégique. »

Dans de prochains articles, nous distinguerons les types d’innovation et nous déterminerons les outils à la disposition du conseil d’administration pour l’aider à rendre possible l’innovation dans l’entreprise.

Entre-temps, n’hésitez pas à m’écrire à gouvernance@letourneau.lu

 À bientôt.